一个企业的O2O的最大问题在于顶层战略。

好像听起来挺吓人，当然如果你只是个零售小店或者五金店的，你完全可以做个O+O就可以，除了线下一个小门店，然后线上微信预约互动加微店，一下子原来5公里的服务半径扩展到数十公里，原来几十万的生意可以做大到上百万，嗯嗯，很成功，不需要战略!

但是，如果你是一个几十亿上百亿甚至上千亿的照明企业，那么你还是先把自身企业O2O的顶层战略规划清楚。这意味着，在撸胳膊挽袖子搞电子商务之前，要先想清楚几件事：

首先，是企业品牌的核心定位。好像说传统的定位跟互联网思维跟O2O有啥关系?真的有关系，你要考虑清楚品牌自身在消费者的心智位置到底是什么?基于消费者的定位和认同，来看品牌的O2O的侧重点，在销售?在体验?在服务?在定制?甚至在社交?

其次，是差异化竞争策略。之前有篇文章说过O2O在终端的核心是建立竞争优势，对于LED企业而言，是企业自身的定位，基于竞争环境而形成的差异化策略。你的O2O不一定需要全渠道全接触点，而是基于竞争和竞争品牌的定位，而考虑差异化的策略，聚焦到真正有优势的方向。比如国美与苏宁，13年苏宁在大搞电子商务和移动电商的O2O，而国美在大搞线下门店的传统业务，14年的PK，国美不应该以国美在线发起反攻，而是以国美线下为基础做足线下O2O场景，否则就只能是818这种国美在线反攻假象的笑话。

然后，对电子商务的定位。O2O是不是一定要做电子商务?电子商务与产品线或者渠道分销的位置是什么?电子商务是平台电商还是独立电商还是移动电商?电子商务的品类和价格策略是怎么样?对电子商务的考核和期望是怎么样的?这些问题，不是上来就开搞电子商务那么简单，而是要结合顶层战略规划进行详细定位。

然后，对渠道终端的定位。你是要管控渠道终端?还是要用电子商务砍掉终端?或者用新品类来区隔开渠道的传统业务?或者，你的顶层设计了不一样的天花板，你和渠道终端一起站在这个天花板下?总之，对于大型企业而言，顶层设计中最难处理的，就是渠道终端的定位和传统利益再分配的冲突。

然后，对LED产品和价格的定位。要不要做互联网产品?产品的价格策略是什么?线下同价还没有统一的时候，线上线下要不要同价?O2O要靠价格引流量还是靠其他?有时候，产品的定位，价格的定位，直接影响你的O2O整个的入口。虽然爆款和低价很爽，可以瞬间给你的线上这个O带来流量，但是你线下的那个O会发作，然后你就不是“2”了而是“吐”了。