组织的背后是人，看待一个LED企业，你只需要研究三个人：董事长、总经理和销售总监。因为他们这几个人基本决定一个企业的命运了。

一家LED企业要和另一家同行企业竞争，现在的思潮很混乱：有人说是你死我活，有你没我；有人说是合作，并生造出一个叫做“竞合”的词汇；还有人说错位，于是有了错位竞争这个论调。

做LED行业，我也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。例如飞利浦今天又点燃降价战火，来了个7折大幅降价清库存。笔者曾经在天猫上搜索了10家的LED球泡灯产品价格及销量做对比，其中也包括10大品牌的台灯价格及销量对比，飞利浦品质不错，品牌的名气也众人皆知，价格跟同行差不多，但是他还要继续降价来争夺市场。那么，我们如何去认识竞争的本质呢？

LED行业作为一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，LED行业组织的目标都是要在产品在市场上取得绝对的优势和主动。

这就是竞争的本质。

因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。

说到这里，我经常遇到朋友问我：“我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢？”

对这样的问题，我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的企业，才有什么样的战略和战术。

第一，研究对手的董事长

在中国，无论是好企业还是坏企业，一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳！

我遇到过一个十分聪明的LED企业家，他过人的判断力让人惊叹。

有次我们喝茶，有总监汇报工作。刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是完美。可是，他的那个总监呢，能成长吗？显然是很难的。

如果对手的董事长是这样的人，其实这个企业就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并不能做到面面俱到。对这样的企业，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。

第二，研究对手的总经理

总经理这个职位，在有的企业是职业经理人担任，有的企业是嫡系担任。照明企业尤其更甚，他们的作用，有的起到了影响董事长，进而影响企业的战略的作用；有的则是将战略战术化的作用；还有个别企业的总经理就是摆设，这个不在我们的讨论之列。

曾经有个家族企业的总经理上任伊始，信心满满。他为这个企业战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个企业，看了这个战略思路，觉得很好。可是，问题是这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现，这个总经理对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复：“看形式，大有惊天地之气势；看落实，大有泣鬼神之困难。”

没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空了，成了这个公司的摆设。我很为这个企业感到悲哀，但是又有什么办法呢？这就是这个企业的基因。

如果一个企业的总经理，他难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这个企业就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种企业就可以采取打蛇的办法，直击七寸它就会整体瘫痪。照明企业经理们可以对号入座。

第三，研究对手的销售总监

我喜欢和一个LED企业的销售总监交流，因为企业的所有布局、投入，不管是国内销售还是外贸交易，最后都是通过销售的发生而获得落地或执行的，都是通过销售获得成功和失败的。

我对一个合格的销售总监的研究有三个维度：

第一个是公心。没有公心的销售总监就不会是一个有全局观的人，也不会是有大利益格局的人。这种人在企业弊大于利。例如某些LED照明企业销售总监将资源掌控在自己手中，也不会带领新人发掘市场、拜访客户。没有全局观，这种人也不会是有大利益格局的人。

第二个是私心。我们没有必要回避私心这个问题，但私心分为大私心和小私心。没有大私心的销售总监不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。我们在照明企业中经常会见到这种问题，你若不真诚待人，又怎期待别人忠诚于你。

第三个是全局观。一个指挥打仗的将军如果没有全局观，那他一定会在销售布局上出现重大失误，即使偶尔成功，但归根结底是要吃败仗的。

有一家企业的销售做的很不好，连续几年销售额都没有进展，可是我发现这个企业的大区经理和销售总监都抽软中华级别的香烟，而且都开有好车。这是什么原因造就了“穷庙富和尚”呢？原因很简单，销售总监不合格。他没有大私心，也没有公心。

销售总监这个人的职位就是要将战略进一步分解成无数的战斗，并确保每一场战斗都有主动权。

可惜的是在LED行业中好的销售总监太少了，凤毛麟角。

第四，这三个人的组合

我经常遇到这样的有趣企业高层人员组合。

全能的董事长配的是行政类的总经理和事务类的销售总监；弱势的董事长配的是强悍的总经理和职业化的销售总监；政治化的董事长配的是阿谀奉承的总经理和无能的销售总监；谦虚的董事长配的是全能的总经理和弱势的销售总监；偶像型的董事长配的是事务性总经理和私心重的销售总监。

我常常问自己，为什么会是这样的组合呢？

这就是企业生态，类似于“有其父必有其子”。有什么样的企业家，就有什么样的企业人才组合。

1.全能的董事长+行政总经理+事务总监，这样的企业看上去高大上，其实战略很难在战术上落实，在竞争环节将会出错，只需要让这样的企业疲于应付，它就会出错，出错则在竞争中处于劣势。

2.弱势董事长+强悍总经理+职业化总监，是最难对付的，无论企业家是大智若愚还是真的弱势，这样的组合往往是总经理+职业化总监推动了企业的发展。这种组合的问题多半出在总经理的离职上，离职一方面可以动摇全体员工对企业决策的怀疑，一方面可以引起团队分裂。

3.政治董事长+阿谀总经理+无能总监，在中国这种比较多，这种企业要么多年没有变化，要么正在等死，没有分析和关注的必要。即使这种企业现在有一定的市场基础，未来的命运只有两条路，一是被收购，二是被击败。

4.谦虚董事长+全能总经理+弱势总监，这种组合也很好，总经理承担了销售总监的职能，但往往较为高效。这种企业出问题，一般是董事长对总经理不信任的时候。

5.偶像董事长+事务总经理+私心重总监，这是对偶像董事长最大的抹黑，没有办法，越是偶像型董事长，他的总经理越像是他的助手。而因为偶像的特殊性，和事务性总经理的弱势，造就了销售总监和一线容易私心严重，损害企业利益。

一个LED照明企业，无论它的战略和战术是谁提出的，是谁落实和执行的，它都和这三个人有直接的关系。所以，研究好了这三个人，一个企业的问题也就找到了，攻击打法你也就找到了。