“十年发生三次风波，人们都会觉得我是一个很有问题的人。以后在金融市场融资、与人谈合作，或是在公众的评价中，还有几个人愿意相信我？”吴长江脸上满是疲态，“我的本意肯定是不想搞任何事端，但真的是被逼无奈。”
过去的一周，雷士照明(2222.HK)创始人吴长江与董事长王冬雷的行为相似度高达90%。他们忙着召开新闻发布会、对各路记者情真意切地重复相同的说辞；他们忙着联络经销商，安抚各自的势力范围。
他们大义凛凛地指责对方、悲情浓重地剖白自己。两人为对方列出的罪状几乎可以互换——关联交易、掏空上市公司、暴力破坏生产、背信弃义。至于自我陈情，王冬雷如东郭先生般痛心地表示自己是吴长江的大恩人，吴长江则说“我这个人就是太天真太容易轻信人”。
唯一不同的是，王冬雷有备而来，在8月8日那场轰轰烈烈的抢夺公章事件后，王即通过国内一线财经公关公司铺天盖地地发布消息，并在第一时间内向雷士经销商胁之以威、诱之以利，要求经销商声援自己。而吴长江在出事的前两天还在出差，事后他更多地以“织微博”的自媒体形式发声。
“其实大部分经销商签下那份声明并非本意，王冬雷把我们叫去开会还要保安搜我们的身，大家心里都很不舒服。这么多年我们对雷士有感情、对老吴有信任，大家签字是迫于无奈，手下都还养着几百号兄弟，总要吃饭。如果老吴要求我们也发一份力挺他的声明，大部分人也会签，只是老吴不愿意为难我们罢了。说到底，这两个人对雷士、对经销商的感情天壤之别。”一位接受《中国企业家》采访的雷士省级经销商说。
纵是双方对垒，吴长江依然成了舆论眼中的第一男主角。这不仅因为他是雷士照明的创始人，更因他为雷士曲折跌宕的斗争史。最珍视雷士的吴长江一直深陷以感情维系的非股份控制权和控制欲之中。时至今日，吴长江从对雷士45%的绝对控股权滑落至2.54%的持股(按照王冬雷的说法，这2.54%的股权也已不复存在)。每次手中的股权减少，吴长江都自恃“杀手锏”在手。恰是他一次次任性、自负、窘迫中也要顾全面子的选择，才将雷士一寸寸拱手他人。
“我才是雷士最有价值的资产。雷氏士为什么发展这么快？何以十几年做到中国第一？我肯定有过人之处，这不是吹的。”他告诉《中国企业家》。可其他人并不这样评估他不可替代的价值，联合创始人与他割袍断义，PE投资者与他反目成仇，曾经一拍即合的兄弟即将与他对簿公堂，一直力挺他的经销商也在利益抉择中摇摆。吴长江的每次发狠都意在扼住雷士，可雷士却如流沙逝于掌心。
吴氏“杀手锏”
吴青少年时代的经历与许多同年代企业家类似，家境贫寒、天资聪颖、金榜题名，大学毕业后他进入陕西汉中航空公司工作。1992年吴长江辞职南下，临行时原单位的老厂长对他说“小吴，你太理想化又太重义气，这样的性格是你最大的优点，也是最大的缺点。以后你若成功是性格使然，若栽跟头也是因为你的性格”。今日回观，一语成谶。
1998年，已挖到了第一桶金的吴长江，开始在惠州涉足照明产业，他喊来高中同学杜刚、胡永宏帮忙。
广东的仲夏闷热，三个气血方刚的年轻人，在吴长江家楼下喝着啤酒吃炒河粉，聊到酣畅处，三人决定将合作形式从帮忙转成共同创业。吴长江举杯说“我出45万，占45%股权，你们俩出55万，各占股27.5%”。
当时创业的想法源于吴长江，他的经济实力也远优于杜、胡二人。如果他要多出6万元占股51%，或是直接以70万买下70%的股权亦无可厚非。但在吴长江的价值体系中，控股权并不重要，兄弟情面、江湖义气才能成就他的存在感。
吴长江与雷士此后十余年都绕不出的魔咒，始于这个路边摊上的约定。
此后是一段写满了激情、梦想与友谊的岁月，斯时国内的照明业还在低质量竞争的漩涡里打转，2000年雷士第一家品牌专卖店开业，三个年轻人将品牌专卖制度导入国内照明业。
生意风生水起至2002年，三位创始人进行了一次股权调整。由雷士向吴长江支付1000万元，三人股权均等为33.3%。对于股权调整的原因，吴的解释是彼时公司分红，他比杜、胡拿得多，这让把兄弟情义放在第一位的他很不舒服，所以主动稀释自己的股权。但江湖上也有另一版传言，说嗜赌的吴长江从雷士账面拿了太多赌资，不得以稀释股权。
也许是感情自此有了裂痕；也许是三分天下后，业内依然只将雷士与吴长江画等号，让杜、胡很不爽；也许是吴长江制定的策略在杜、胡看来过于激进；更主流的说法是吴长江要在全国成立30多个运营中心，扶植优势运营商，杜、胡因担忧诸侯并起格局而坚决反对。
总之，时至2005年，三位联合创始人的矛盾爆发了。先是杜、胡根据公司章程给吴长江开了个会，要求他拿8000万走人。一周后，吴长江又在经销商的支持下逆转局面，翻盘成自己留守，雷士向杜、胡各支付8000万。
今日回望十年前的那场变局，其中的纠结与人性的龌龊依然难以辨清。唯一能看清的是，在扶植优秀运营商的渠道变更策略上，吴长江较杜、胡棋高数着。彼时业内的经销商与厂商尚沉浸在“店大欺客、客大欺店”的勾心斗角，主动灌溉日后可能牵制自己的经销商，考量的不仅是决策者的眼光、格局，更是胸襟与魄力。
“如果你制定一个商业战略，所有人都能看懂，那还叫战略？如果我的决策所有人都懂，就没有今日之雷士和吴长江。在今天瞬息万变的商业竞争环境里，有的人没看懂这个机会。你与他们商量，可能会遭到不断的阻拦，可机会稍纵即逝。”谈到那些不懂自己的合作伙伴，吴长江升了两个声调。
强大的经销商体系，不仅成了雷士日后独步武林的秘笈，更成了吴长江隐形的杀手锏。吴长江扶植优秀运营商的策略，是指雷士在一个地区选出一个核心经销商负责运营中心，后者负责掌握和管理该区域的经销网络，一直到终端。从厂家到终端构成价值链，这个链条在信息系统上完全打通，是在人员、资源上实现共享的“厂商价值一体化”模式。十几年运营下来，经销商在生意高度依赖雷士，情感上几乎只认一起白手起家的吴长江，雷士照明的核心竞争力就以这样一种微妙的捆绑方式，游走在此后的上市公司之外，掌控在吴长江的股掌之间。
即使今日雷士乱局如斯，经销商们饱受公司生产停滞、无法供货的殃及，有的人依然愿意追随吴长江。上述省级经销商告诉本刊，若老吴这次能渡过难关，他们依然愿意跟吴长江绑定在一起。因为吴有想法，也愿意与人共赢。但这是大部分人的心声嘛。
