首先要感谢大家!这两年世界经济在衰退，今天我们之所以还能坐着开会来讨论未来架构，与全体员工做出的很大成绩密不可分。我们不仅要面对过去的历史来总结经验，还要面对今天的现实来确定明天的战略目标。

华为公司这二十五年的发展，基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的变动成本，就一 定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗?肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售 额里，就盲目做大做强。在前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐在这里开会，而是让 大家回家了。

所以我们这几年制定措施，比如管理服务、终端产品只谈利润，不算销售额。我们在控制各项考核指标时，就是在转型，当然我们的预算转型不够，再过一段时间，还会发生一些变化。

一、应对金融危机，我们到底有什么方法?

在我个人看来，所谓的金融危机还没有完全爆发，我们社会的改革速度能不能快过危机呢?现在不能肯定。如果说改革速度没有快过危机，当危机爆发的时候，社会这么大的波动，华为怎么办?财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡过危机呢?

第 一，各个基础单位一定要有效益，否则公司就没有存活下去的基本条件。前段时间，常务董事会讨论时谈到，我们未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的 贡献作为基本薪酬包和奖金。在这个时期，我们一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比增长效 益。

　第二，我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件：一、要能使所在部门盈利; 二、要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰;如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。 现在我们选拔干部，就要慢慢调整结构，从而使之走向更有利于公司的发展方向。

　第三，不要在一些非战略机会点上计较， 否则局部利益会牵制战略竞争力量。战略机会对我们能开放的时间是3-5年，弟兄们从现状说说,你们有没有可能抢占?所以不要说考核残酷。有人说“我还可 以”，我们不是仅仅要“可以”，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去，不是我要拿掉你的官职，你 没有利润，薪酬包就被挤小了，不够弟兄们分，在你的领导下，弟兄们都赚不到钱，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的战斗能力，加强学习，加强对事物的认 识，从而找到机会点。

　我们现在工资、奖金的分配也有可能不公平，因为我们才刚开始实行获得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我们慢慢就会摸到合理的线在哪儿。但是因为你没有做好而少分，我不同情你。

二、如何抓住超宽带时代的战略机会点，抢占战略制高地?

如果从长远来说，我们没有抓住战略机会点，没有抢占到战略制高地。超宽带时代以后，还有什么带?我们不知道。董事会北京民主生活会时讨论，若我们在超宽带时 代失败了，将来还会不会推出一个更机会的机会来，我们认为没有了。所以我们不仅在商业上，也要在技术上，认真分析客观需求到底是什么。就目前来看，我从有 些开发的改进上看到了希望，但希望毕竟不是现实，我们不知道这些希望能否变成现实。

在公司战略沙盘的68个战略机会 点中，我不知道有几个机会点是我们有把握的?(丁耘：现在剩下的都很困难。我刚才看胶片，比如中东沙特的利亚德，LTE这仗打完了，再想获得新的进入，难 度比原来又要高一个等级。中东、亚太、非洲的格局还可以。)如果我们不做这个战略沙盘，还沾沾自喜，自以为华为做得还不错。做了战略沙盘才知道别人怎么那 么聪明，我们怎么那么笨。刚才丁耘也讲到，价值区域、价值资源和价值城市，别人早就占领了。你们别总说颠覆互联网，去试试看能不能颠覆，不是那么简单。