山东晶泰星电子科技集团公司创始人、董事长袁信成曾是创办家电巨头TCL的元老与骨干，拥有四十多年的职业生涯，先后在半导体和家电行业任职，在行业内享有崇高的声誉与名望。
商业模式在未来会影响发展的深层次问题，如果不能与企业业务、发展方向紧密结合是不行的。商业模式是边缘创新、边界创新，不一定是在本身行业里面的创新。
中国新经济最显著的特征：由国内市场国际化转向国际市场国内化。
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中国新经济领域竞争的三个主要特征
第一，竞争是在企业与企业的整个价值链上。
古人讲大智若愚，大巧若拙。企业的长远利益要和更多合伙人的利益联结在一起。
中国一直以来都是重农抑商的社会。企业家往往会以农民意识来看待与合伙人之间的关系。企业家要把大势要看清楚，要懂价值链本身的势。
第二，价格竞争的背后是企业与关系人群的权益均衡在起调控作用。
互联网思维使价格竞争和需求差异进一步趋向年轻与多样化。我们现在很多企业还在传统思维里面，改变企业要从改变老板思维开始。在思考战略、谋划产品某一阶段时要定下心来，考虑代价和排序。
第三，企业管理团队领导创新与学习的速度和能力成为生存关键。
互联网高度透明和信息化让时代不同了，知识越来越浓缩，创新越来越快，对企业来说压力很大，企业家要生存下去确实需要学习的速度和能力。
从学习速度来讲，任何老板都要加强。学习不一定是读书，大师的老师未必是大师，重要的是实践过程中的学习速度和学习能力。学习时间有限，要聚焦于最需要的领域，集中精力选择最简单的方式学习。
把企业做到与众不同，令你的对手无法与你相同，做到这一条也许企业竞争优势就发挥出来了。
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什么是公司？什么是管理？什么是营销？
什么是公司？公司本质上是成立一个信仰组织，不要单纯地把它看成经济组织。企业一定要建立起企业的信仰。企业家要从人性最本质的基本点出发思考如何让企业稳定，通过建立信仰才能让人才聚集起来，发挥所能，为企业做出贡献。
什么是管理？管理应该是最简单的。管理一定要分清楚是管人，还是管人的行为。把管人变成管人的行为，管理就会变得简单。管理的本质就是人性和实践性。企业给自己员工打造一个好的平台，要根据人性需求，在实践过程中不断调整。
对企业家的培养、对员工队伍的训练是一个重要的投资，不要把它当成费用。投资回报和长远的战略投资是两件事，不要用功利的方式思考教育。
人是欲望的产物，不是需要的产物。人受欲望牵引，“想要”和“需要”是两个不同的概念，设置管理制度、激励制度要考虑人性，也要针对实践结果。企业作为经济组织本身盈利是功能性的，但同时要建立消费者、管理团队、客户等之间的道德伦理。
战略要符合常识，没有那么复杂。企业家最重要的本质特征就是必须要认识事实真相。认识事实真相是做战略、做管理的依据。
什么是营销？很多人喜欢把营销和销售混合在一起。营销只需要记住两条：一是你和上游供应商、下游供应商老板的认同关系是否建立起来了。这其实就是产业链，必须把这个价值链建立起来。
二是消费者和产品之间的货币交换关系是怎样发生的。企业是创造需求，而不是推销产品。销售是物流关系，真正要做的是营销，是专注建立起与关键客户的关系，建立起长期可持续交易的基础。
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企业管理面对十大优先
优先一：内部隐性沟通成本优先于外部显性交易成本。内部沟通成本降低势在必行。人往往用正确的方式制造出一个错误的结果。企业老板要更多关注内部隐性成本，而不仅仅是外部交易成本。
优先二：客户价值服务优先于产品价格。企业得以持续健康发展的基石就是创造客户体验价值，而不是低的价格。在价格和价值之间要找到你认为合适的平衡点。
优先三：市场渠道保护优先于产品销售交易。现在时髦用语叫连接，相对应的就是选择。互联网时代讲连接比选择更重要。企业要建立渠道的保护。
优先四：时间成本占有优先于空间成本占有。企业要更快的速度更少的时间完成对手要完成的事，总成本领先一定要把时间成本放在第一位。时间成本也影响员工个人成长发展。
优先五：资源整合优先于资源占有。企业资源的价值在于充分利用而不是个人独占。资源是可以整合的，整合的核心是1+1＞2。
优先六：计划精准率优先于库存控制率。库存是企业最大的成本风险和利润黑洞！为什么会有过量库存呢？我们制定愿景总是脱离现实。古人讲要发上等愿，结中等缘，享下等福。做企业目标时一定要建立资本成本概念，让员工觉得公平。但公平不是量化的，这就要先建立公正。公正比公平更重要，所有奖罚制度都要面临程序正义问题。
优先七：信息技术形态优先于组织形态的改变。这点在大企业和小企业是一样的。信息技术管理形态是创新管理方式的具体工具，要让员工全民参与，通过信息技术手段支撑管理形态，通过技术、管理形式改变内部运行。
优先八：企业信誉度优先于企业知名度。企业的独特标识是企业信誉。必须有品牌，品牌在社会形成口碑。信用是企业的生命之本。
优先九：内部创新速度优先于外部环境变化速度。创新速度是企业内部持续求生的过程，先生存才能成长。
优先十：人才价值评价与激励机制优先于人才使用控制机制。建立一项齿轮机制，让每一个部分共同分享劳动成果，机制才会有效。人才机制建立在发自人们内心深处的激情、冲动、愿景基础之上。
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企业管理的三个中心定义
企业经营中必须思考和自我回答的三个重要问题：
一是，企业要成为什么？（战略定位，即愿景）
二是，企业的顾客是谁？（业务对象，即使命）
三是，企业能为顾客提供的体验价值在哪里？（存在理由，即价值观）
企业管理的三个中心定义：
第一，要以顾客为中心而不是以企业内部为中心。我认为，企业家管理不是以企业为中心，而是以顾客为中心；不是以企业价值为中心，而是以顾客价值为中心。失去客户认同就失去了长远的价值。
第二，管理要以流程管理为中心而不是以职能管理为中心。围绕前端客户价值需求，从客户倒逼创立流程，流程要界限清晰。
第三，管理要以全员参与为中心而不是以控制管理为中心。尊重员工的发言所有权和经营参与权。参与是员工最重要的个人价值贡献与企业认同。员工在任何情况下都一定有自我价值主张和自由主张，没有人愿意失去。如果员工没有参与感，企业就变成以控制管理为中心。老板要把聪明藏在背后，让自己变成明白人，以道管理，而不是术。
成功之道——重复去做简单的事。成功从简单开始到简单结束。创新是为了发展，它是困难的结束，而不是开始。
